这些人作为部下的共同特征就是:注重自己的专业、不重视管理工作、自我意识强、对一般的指示命令无动于衷、讨厌过于琐碎的制约、追求自由

成为对脑力劳动者“有用的人”

今后脑力劳动者的比率会越来越高,这些人支配的整个企业的效益比率也会越来越高所以可以说对脑力劳动者的管理和培养是一个极其重要的课题

应该给有好想法的人更多的发言机会,使他能发挥自己的能力对于个别思想和行为习惯不良的人单独进行指导,让他朝着正常的方向发展,这点同样很重要

培养法一:引导很重要——要动摇他的想法

专业不同就无法培养、缺少专业知识很难培养部下,这些想法都是错误的总之,能成为对对方“有用的人开发脑力游戏”就可以了这就是培养脑力劳动者的方法

本文摘自畠山芳雄著《培养部下的100条铁则》(东方出版社)

其基本方法就是由你主动向他提问并进行讨论比如:“我是这么想的,你是怎么认为的呢?”“你觉得这样怎么样呢?”用这样的口吻主动和他说话此时可以说说你自己的想法,通过你给他的这种“刺激”,动摇对方的想法,并且观察对方的反应,多给他几次“刺激”,让他逐渐得到改变

脑力劳动者希望那些与他一起工作的人能指导自己,对自己有用的人很受脑力劳动者的欢迎如果指导者不是这样的人,就很有可能会被脑力劳动者当作外人看所以要想培养这种部下首先要让对方认脑力开发游戏为自己是对他有帮助的人要自我评估一下,自己是否能帮助他、能为他做些什么

培养脑力劳动者的自觉性

但是从最近的趋势可以看出很多部下比自己掌握了更新、更前沿的知识在这种情况下,指导者要加强自我学习,至少要达到与部下一致的水平,否则就无法指导部下

培养法三:改变作风——起到潜移默化的影响效果

一旦你决定有必要改变对方,就需要先制订一套行之有效的方法,不能半途而废、心烦气燥

对脑力劳动者的管理更多的要重视他的自觉性,要减少对他们发出的指示命令这一点与生产现场工作人员的培养管理方式相反因为脑力劳动者对自我要求高,讨厌拘束,给他们过多的指示命令,他们会默默地反抗,所以这样不能取得实质性的效果你要平衡脑力开发更加重视他们的自主性,要暗示或引导他们向好的方向发展

重视创新的氛围

即不能随波逐流、墨守成规,更不能为求得安心感而采取保守主义对于想出的新思路和新方法要有自豪感,尊重创新的行为日本人的集团主义在工厂生产方面起到了积极的作用,但是害怕被孤立、喜欢顺应大势的这种作风对于脑力劳动者来说是最大的敌人

如果脑力劳动者在某个团队工作,那么这个团队所形成的氛围是怎么样的呢?工作氛围对整个团队的成长以及团队成员的成长速度影响很大良好的工作氛围是指,大家的进取心都很强,不能有“刻板的上下班时间”的思想白领员工与蓝领员工的本质区别就在于打破了“上下班时间”的局限

这种倾向不局限于脑力开发工具上述职业,各种企划调查员等都有同样的倾向

脑力劳动者有进取的自觉性,为他创造能让其全身心投入的工作环境,他自然就会成长可以说培养工作本身就是为部下创造环境

看起来这种方法见效较慢,但除特殊情况之外,千万不要对这些从事脑力工作的人直接发出指示命令

氛围良好的职场在价值观和行为方面有很多都是相同的指导者应该关注职场氛围,对不良行为思想要直言不讳并采取相应的措施如果出现了较为普遍性的不良工作习惯,就尽可能地在一个远离工作场所的地方开会,向大家提出这个问题,让大家集体讨论或者进行分层讨论,最好确定一个正确的想法一般而言,群众的想法都是正常的,讨论的结果很少会出现有悖于常理的情况如果最后所确定的想法不正常,这开发脑力游戏就证明指导者自身存在很大的问题

培养法二:成为对部下“有用的人”——即使专业不同也可培养

创造环境就是想办法为部下创造良好的工作环境,让他能做好自己想做的事情可以通过调整部下的工作环境,排除他在团队中遇到的一些障碍

即使缺乏专业知识,也有很多办法能让你成为对部下“有用的人”,这包括指导和创造环境这两种方法

脑力劳动者本来就比较注重自己的专业,他们一般都有上进心,会自觉地提高自己的能力,从这种意义上说,他们比其他职业的人更加具备提高能力的基本条件指导者的工作就在于如何灵活地挖掘这种潜能

注意倾听第三者的建议,向他人虚心学习、与思想进步的人多接触、脑力开发时期相互沟通,这些都很重要如何才能起到潜移默化的良性影响呢?总之,指导者对部下的长期正确指导,对于形成人才辈出的职场氛围是很重要的

要为部下排除来自于各个方面打击他工作积极性的“杂音”,以保护他的工作热情对脑力劳动者要格外留心,对那些个性敏感的人更要多多关注

在某种意义上说,指导这种内行部下的人最好是与部下是同一个专业的前辈,并且具备指导和评价工作的能力此外指导者的热情也是必备条件之一

在团队中工作的脑力劳动者,除了需要专业知识,还需要符合实际情况的思考方式以及处理人际关系的能力要指导这些方面,即使是不同专业的前辈也能做到

在职场中,我们通常用新员工、骨干员工、负责人、管理者这四层来区脑力开发工具分职场不同角色的人这只是一种分类,其实在职场中我们还经常会遇到另外一种分类方法,如脑力劳动者、问题员工、中途入职者、年长员工等,而这些人群是职场中遇到的令上级指导者头痛的员工接下来,我们将根据日本当代最伟大的管理大师畠山芳雄的《培养部下的100条铁则》中的思想分别加以说明,找出这些令上级指导者头痛的员工培养方法本篇我们将着重来分析脑力劳动者,畠山芳雄先生所说的脑力劳动者是指研究员、技术者、设计师、记者、、制作人、医生、教师等职业的人,和德鲁克所说的知识工其实是一回事,他们都有个性,都有点不服从管理,那么如何“驯服”他们成为得力干将呢?

要有求知若渴的意识,积极从其他成员那里获得知识脑力开发方法和信息,并且还要有助人为乐的精神只有自己有能力,不需要学其他知识的想法以及以自我为中心的态度,是脑力劳动者的又一大敌通过这样的相互促进,使大家都得到成长,最终就会形成一个良好的团队氛围















































































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