作者：于静

来源：商业人物（ID：biz-ladrs）

汉朝初建，大臣们不改草莽本色，大吃大喝、缺少教养、不懂礼仪，身为一国之君的刘邦很是恼怒，大臣孙疏通看出刘邦心事后，帮他制定了礼仪，此后群臣按官阶高低向其行叩拜之礼，看到臣子们俯首低眉的恭敬模样，刘邦喜不自禁，“我现在才算真正体会到了当皇帝的尊贵。”

中央集权下强大的皇权基因一直延伸到民国，袁世凯登基后，为了坚定其信心，长子袁克定耗资3万元专门雇人为其打造了一份拥护帝制的“顺天时报”，直到现在，维护权力者权威的效仿者众，有些大企业的员工还会在领导登机前，早有预备地在飞机座位上摆放印有其封面的杂志，供其沾沾自喜，自我陶醉。

彼得·德鲁克将工业时代组织创新分为三次革命：工业革命，机器取代了体力，技术超越了技能；生产力革命，科学管理，工作知识化，强调的是标准化、可度量等概念；管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素，管理重心转向激励。而现在已经进入第四次革命，即创意革命。

阿里巴巴集团总参谋长曾鸣在给《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书序言《赋能：创意时代的组织原则》中说，在可见的未来，机械性的、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务，都会被机器智能取代。未来社会最有价值的人，以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征。《重新定义公司》将这些人称为“创意精英”，他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是为他们提供能更高效创造的环境和工具。

谷歌首席执行官埃里克认为，科技进步让信息、连接以及计算能力三大生产要素都变得便宜。这种巨变下，提供出类拔萃的产品，比掌握信息、垄断渠道、强力营销更重要。企业加速，产品研发变得快速、灵活的情况下，传统“指挥-控制”的组织结构就会失灵。管理者面对新任务：重设管理原则，创造并维持一种新的工作环境，为创意精英们提供茁壮成长的沃土，甚至不得不将既有知识全盘推翻。

曾鸣说，年阿里巴巴提出“新商业文明”时就意识到了未来组织超越传统公司运作方式的重要性，“虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。”

这可以从马云的演讲中窥之一二，他多次提到，阿里巴巴的哲学是希望打造生态系统，赋能他人。在马云赋能哲学的提纲挈领下，“赋能”战略在阿里各个角落播下花种：大数据赋能网商、阿里巴巴赋能全球企业、阿里影业打造新基础设施赋能电影产业、新零售赋能古老行业、人工智能赋能传统行业，而湖畔大学想要打造三百年的企业，也只有赋能他人，创造价值，帮助别人成长，才有可能做到。一切如马云所说，“协助他们去销售、去服务，确保他们能够比我们更有力量，确保我们的伙伴、10万个品牌和中小企们能够因为我们的科技和创新，而拥有与微软、IBM竞争的力量。”

“赋能”不是阿里的专利，任何一个企业大佬，当他们打造的平台大到足够网罗更多组织、更多人才，都可以借此振臂一呼，就像武功高强者向吃了败仗的人传授功力那样：我可以为你赋能。腾讯的格局观是“连接一切，赋能于人”，马化腾说，“重要的不是我能做什么，而是我能帮你做什么。”京东则发布了“零售赋能”战略，具体包括流量赋能、效率赋能、用户运营赋能，他们希望通过平台优势和技术，解决“最后三公里”的问题。

“赋能”还是一个老少皆宜、有口皆碑的词汇。甚至一度以军事化管理著称的任正非也开始用这个词将权力让渡于人，“我们要对各级优秀干部循环赋能”，“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，只要能呼唤炮火，只要适合攻击“上甘岭”，英雄不问出处，即使不是英雄，只要“力出一孔、利出一孔，密集炮火攻击前进”，别人推一把也许会塑造下一个邱少云。

形势紧迫。

“赋能”最早是“积极心理学”中的一个名词，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。后来被广泛应用于商业和管理学，管理者通过对他人赋能，使员工感到自己被信任，从而积极把握机会，调动个人主观能动性和创造性，最大限度发挥个人才智和潜能。

而赋能的结果是在提升个人效能的基础上，提升企业竞争力。大部分中国人都对3G资本感到陌生，它是百威啤酒、汉堡王、卡夫、亨氏等著名食品饮料品牌的操盘手，由巴西投资三剑客雷曼、贝托、马塞尔共同创立，即使一贯对私募股权基金不十分友好的巴菲特都与其共同成立了多亿美元的基金。3G之所以成功在于它不像其他投资者一样只







































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